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Zara“快”的体系为何中国品牌却难以复制?

作者: 时尚头条网来源: 服装新闻网2017-11-27 13:14:57

已往几年里,鸿运国际所有国产衣饰品牌的危机,都源自其居高不下的库存。

结果是纷纷关店或利润大幅下滑。

在中国服装品牌的团体阴霾期,为什么中国出不了Zara,成为业界问得很久的一个问题,而这个问题的大配景是,中国衣饰制造和零售正在逐渐完善,并陆续泛起凌驾100亿营业额的衣饰团体。

各人把Zara归属于快时尚,这个词源自欧洲,英文称为Fast Fashion或是McFashion,其中Mc的前缀取自McDonald’s,意为像麦当劳卖快餐一样贩卖时装。快时尚的特点是款式多、低价、量少,最大限度满足消费者的需求。

Zara近几年来无疑是称霸快时尚,远远的甩开优衣库、H&M以及Topshop这些竞争对手。

2016年,Zara母公司Inditex(BME:ITX)销售额增长12%至233.1亿欧元(约合1729亿人民币),净利润同比上涨10%至31.6亿欧元(约合234亿人民币),两项数据均创下新高,今年上半年,Inidtex的营收延续双位数增长的迅猛势头,继续稳坐全球最大衣饰公司的交椅。

随着这家团体的股价一路飘红,今年9月,Inidtex团体首创人Amancio Ortega再次取代微软开办人盖茨成为全球首富,其资产净值达850亿美元。Amancio Ortega成为全球首富的几率越来越大,2015年10月,Amancio Ortega也曾短暂成为全球首富,在时尚衣饰工业,Inditex市值进入1000亿欧元俱乐部,仅次于全球最大的奢侈品团体LVMH

除了Zara,Inditex旗下品牌还包罗Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterque。截至今年第一季度,Inditex在全球93个国家拥有7385家门店。

Zara于2006年进入中国,截止2017上半年,Zara在中国的门店已经接近700家,这一数字仅次于其总部所在地西班牙。在去年度财报的宣布会上,该团体CEO Pablo Isla特别谈到了中国市场,尽管没有宣布明确数字,但他体现,中国消费者的时尚胃口正变得越来越大,对于中国市场无比乐观。

为什么是Zara

Zara的乐成秘诀一直被大量的媒体解读,彭博社研究分析指出,Zara母公司Inditex的乐成主要得益于扁平的治理层结构与对大数据快速反映。

在这一点上,快速反映模式展现了其优点,即能对消费者不停变换的口味做出实时反映,而许多其他中国衣饰品牌很难做到这一点。相比其他快时尚品牌,Zara的企业文化并不像最新时尚潮水那么容易被复制,这也是Inditex能够连续乐成的重要要害。

此外,Inditex旗下的产物约有70%是在短期交货内生产,这意味着Zara可以灵活地凭据市场需求而进行设计生产,制止发生不须要库存,因此Inditex去年再次录得行业内最低库存。

伦敦独立分析师Richard Hyman指出Zara的生产模式打破了时尚界的传统规则,做到了真正意义上的无季节时尚。

虽然全球时尚零售低迷,但Pablo Isla对逆势增长体现并不值得惊讶,他对外界坦承:“我们能凭据最新数据和市场情况迅速做出反映,调整战略,而且设计团队对产物时尚潮水具有高度的掌控权,业绩自然不会被大情况的低迷所影响。”

随着社交媒体的兴起,穿搭图片分享变得越来越普遍,产物是否足够时尚或者说产物“好欠悦目”,甚至逾越了其他因素。这也就解释了为什么那么多消费者诉苦Zara产物质量不行,但仍然热衷于在Zara购置大量衣服的现象。

Pablo Isla同时强调,Zara的速度并非完全依赖生产速度,品牌60%的产物来自西班牙、葡萄牙和摩洛哥的供应链,相比其他品牌远在亚洲的供应链来说运输时间大大缩短,当竞争对手的新品还在太平洋上飘荡的时候,Zara新产物早已发往门店,开始发售。

有分析还认为,Zara的乐成还得益于在消费者心中获得的认可,相比H&M每年4%的收入用于推广,Zara除了社交媒体上的营销运动外,基本没有其他的广告预算。对消费者而言,每周更新两次的产物目录就是最好的推广。

现在,Zara正远远的甩开竞争对手。品牌拥趸们很熟悉这样的更新时间,每周一或周五,不管买不买,不少人都市定时去检察新货。一份欧洲的视察陈诉称:一般时装品牌店的客人年来店率是3.5次,而Zara则高达18次。极致的快,为Zara缔造了极致的利润。

中国能涌现Zara吗

以美特斯邦威、海澜之家、安踏等海内服装品牌为代表,中国服装品牌发迹模式是“明星代言人+中央台广告+署理商销售渠道”,比拼的是谁的声音大、谁的渠道能力强。2011年到2012年,高库存、零售疲软重创中国服装工业。海内说自已是Zara的,业绩鸿运国际都陷入困境。

美特斯邦威首创人周建成早年鸿运国际子品牌ME&CITY时,就想效仿Zara的供应链,甚至深入其代工厂做视察,但是这个品牌最终没能如愿做大。

在衣饰行业,高库存往往是衣饰企业最棘手的问题。曾经拖垮美邦衣饰的也是库存压力,这家红极一时的衣饰企业在2014年因库存压力被迫关闭了近800家门店。仅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%净利润增长的2011年,一季度末的存货凌驾30亿元,较2010年年底增加了6亿元。

供应链体系对于品牌的利润起着决定性作用。周建成曾拿美邦与外洋快时尚做比力:“它们有些产物和美邦价钱一样,美邦没钱赚,但它们却另有利润,这是供应链做得好。”

模仿Zara为什么也没能挽回Esprit的衰退

佐丹奴,班尼路、堡狮龙曾经并称为时尚服装的三巨头,也比Zara更早进入中国市场,但如今没有一个品牌的日子是好过的。

鸿运国际于1981年的港资品牌佐丹奴,于1991年在香港上市(佐丹奴国际00709.HK),并于次年正式进军内地市场,开创了中国休闲服零售连锁店先河。在业绩到达巅峰的2013年,佐丹奴营业收入到达58亿港元,全球共开设门店2642家。然而,好景不长,佐丹奴近三年的销售额均泛起差异水平的下滑,库存问题令人担忧。2015年佐丹奴门市数目淘汰了81家,其副品牌EULA也宣布停止经营。如今,佐丹奴在一、二线都市的主流商圈里,鸿运国际消失殆尽。

鸿运国际于80年代初的班尼路,于1996年被香港上市公司德永佳(0321.HK)收购,成为旗下隶属公司,并在随后进军内地市场。

借助刘德华、王菲、张曼玉等一众大牌明星作为代言人,班尼路在巅峰时期门店数量一度凌驾4000家。但近年来,连续亏损和转型失利的阴影始终笼罩着班尼路,2011-2015年四年间,共关闭617家店面,平均每月关闭12家。截至2015年9月30日,班尼路门店总数淘汰至2849家。去年年初,班尼路上海公司被母公司香港德永佳团体平沽,低至2.5亿元的交易价钱令人大跌眼镜。

时尚界正经历了一轮残酷的洗牌,如今的市场花样可谓是“冰火两重天”,一边是时尚老牌纷纷面临关店潮,另一边则是已Zara为代表的快时尚抢占了时尚界的半壁山河。

为了转型,海内品牌纷纷号称引入了Zara的模式。

例如Esprit将交货时间从以往的9~11个月缩短至3~4个月。但仔细比力起来,这些模式构建和产物设计上与Zara仍存在巨大的差距。

ZARA接纳的,实际上是SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel,自有品牌服装专业零售商)的经营模式,就是企业从生产到零售全部一手掌控,以提高流转速度,压缩经营成本。

具体来说,Zara没件新时装从设计师提出创意、设计,到打版、制作成衣、店肆上架,最快2周即可完成。这一空前绝后的推新速度离不开Zara自建工厂的劳绩,据悉,欧洲鸿运国际只需要24小时就能到达店肆,而世界其他地方则仅需要36至72小时,商品到达店肆后直接上架,以至于Zara店肆总是给消费者线人一新的感受。

相比之下,海内依靠零售批发商起家的海内衣饰品牌一直走的都是服装行业传统的“轻资产”路线,这或许成了一大肩负。

海内服装品牌公司唯一的事情就是设计新品和召开订货会。具体来说,在每季新品设计完成后,公司往往需要先经过两三个月的面料采购期,再交由各工厂进行生产,在此期间召开订货会,凭据各个分公司和署理商的订货订单调整生产,最后才到配送和补货阶段。

一批新品从设计完成到上架,需要经历长达数个月的时间。Zara从设计到把成衣摆上柜台出售的时间,最短7天,一般为12天,一年约莫推出1.2万款时装。另外,订货会批发业务为主的模式,注定周期长的订单占有的比例仍然偏高。而供应链短板使得海内品牌无法对市场变化作出快速反映,更无力实时推出顺应消费潮水的产物。

Zara号称每年平均上市凌驾12000个款式,平均20分钟设计出一件衣服,这个数字,比一众国产物牌加起来还多。

此外,由于许多海内衣饰品牌不加入到服装的制作和零售历程,对服装生产成本的掌控能力也很是微弱。据曾经卖力Esprit在华业务的当事人回忆,Esprit的供应链成本比韩国服装品牌“依恋”贵30%左右,更不要说与Zara同台竞技了。

尽管现在的海内衣饰品牌开始转向“垂直模式”,增强与垂直零售商的相助,增加“直营”、“专卖”等渠道销售,以改善产物的设计、出货、订价等问题。但多年来与众多经销商形成了十分紧密的联系,批发零售的基因难以根除,随着百货商场走的的品牌自身的建设和维护能力也变得十分微弱,要知道目前百货业态以陷入困境。

从Zara跟目前海内最大的男装品牌海澜之家的门店情况来看,就能发现这种“掌控能力”对品牌的重要性。

ZARA在全球60多个国家开设了2020多家专卖店,其中90%为自营店,其余为合资和特许经营店。此外,Zara的选址往往都在多数会的富贵商圈,且开设的都是大型门店,动辄2000平米的超概略验空间加上不停更新的商品陈列,带给消费者愉悦购物体验的同时,也满足了一站式购物的消费需求。

而海澜之家的是“轻资产”模式,是在供应链上游实行赊销货物制,下游开设加盟门店,从而实现较高的商业效率,门店渗透到全国巨细都市,其中大部门为加盟店,这或许是海内衣饰品牌快不起来的障碍。

值得关注的是,太平鸟衣饰在截至去年12月31日的12个月内,太平鸟销售额同比增长7.06%至63.2亿元,但净利润较上一财年大幅淘汰20.2%至4.28亿元,均低于预期。对于利润的大幅下滑,公司指是鸿运国际女装品牌PEACEBIRD设计气势派头切换导致销售不及预期。有分析指这或许是太平鸟加盟店为主,且集中在二三线都市有关,截止到2016年底,公司拥有直营店1198家,加盟店2835家。

事实上,一贯涸泽而渔的中国服装企业,往往明白高库存的风险,却躲不开短期利益的诱惑。从海澜之家的业绩来看,净利润增长率确实有放缓的趋势,从2014年代的75.83%跌至5.74%,可见团体的利润增长空间正在被压缩。

值得关注的是,海澜之家意识到了快的重要性,今年8月,海澜之家宣布1亿入股号称"中国Zara"的UR。

区别于其他海内本土女装品牌的是,UR的首创人李明光果真体现自已就是“Zara的学生”,从一开始就是将UR凭据Zara的模式来经营。与优衣库、MUJI等尺度化水平较高的快时尚相比,UR越发重视快速供应链的基础上来融合当季的潮水趋势。

“我的鸿运国际竞争力在于品牌与品牌美学的打造能力,这也是UR的鸿运国际竞争力。”李明光早前接受媒体采访时强调。现在,UR将以每年60至100家店肆的速度保持增幅,预计2020年海内外门店数量将凌驾400家,营业规模凌驾100亿。去年,李明光透露UR的营收为20亿元。

不外,对于这家正在快速生长的服装品牌来说,面对如何成为“中国的Zara”这个问题之前,它还需要解决一个问题:中国服装品牌在迈过100亿元营收这道坎之后,就会进入瓶颈期。中国最大的服装品牌海澜之家2016年营收是170亿元,UR能够突破中国服装品牌恒久的瓶颈照旧个未知数。

Zara到底还能走都远

不外,Zara在中国并非高枕无忧,有分析人士指出Zara在中国市场正面临威胁,而主流看法可能尚未注意到。首先,中国的电子商务和O2O(线上到线下)可能会削弱这家快时尚巨头的传统优势。

时尚零售商是中国电子商务和线上到线下运动变化的原爆点。

首先,时尚零售商与消费者接触的方式正在改变。消费不再仅仅是走进一家商场,然后进入一家不错的商店,现在消费体验已经酿成商场商店与智能手机及线上生态系统的组合。这种线下与线上混淆的模式最终会演酿成什么样尚未可知,但中国的零售业是其最大的目标之一。

另外,服装供应链受到了新技术的影响,甚至可能会发生厘革。这就带来了这样一个问题:快时尚全球运营模式能否通过技术进行重新革新?中国公司能否通过技术获得快时尚巨人的传统优势?从今年天猫双11的数据也可以看出,Zara并没有任何优势,被同业竞争对手优衣库和一些海内品牌远远抛在后面。

值得关注的是,从数据上也无法确定Zara能在中国获得相同的利润,尤其是,目前不确定其在中国公司也能看到客户到店量上升,进而导致品牌价值上升。中国的时尚周期已经很快,衣饰品牌实际上大部门纺织生产是在中国进行的,因此,也无法确定Zara能否在中国保持较高的收入和总利润率,全球其他地方的总利润率一般为60%。

有另外的角度分析指出,总部位于西班牙的Inditex团体治理模式过于舒缓,Zara在西班牙恒久以来都经营良好,这会导致自满情绪的滋生。或许无法适应阿里巴巴电商平台上品牌的猛烈竞争,外洋则是亚马逊,目前亚马逊正在全面入侵衣饰市场,短短几年其市场份额排到第二位。

一个令人不安的事实,直到2010年左右Zara都没有网上店肆,此时Gap开设网店已有10年之久,直到2014年,Zara才在天猫开设网上店肆。Zara的存货和物流治理均属一流,但对电子商务的反映速度却难以置信地慢,这也是为什么上面提到的电子商务以及O2O危机很可能发生。

更值得关注的是,据数据监测,自今年以来Zara在中国市场销售的衣服价钱平均下跌了10%至15%,这可能从侧面反映出这家团体并没到达中国预期的增长速度,随着海内衣饰品牌的崛起,开始感受到了猛烈竞争。

抛开快时尚一味追求速度而无视“抄袭罪名”,从现实的角度而言,快时尚行业的生存规则就是没有最快,只有更快。即即是Zara,也随时面临不够快速的危机感。

有分析指出,除产物以外,时尚零售的竞争未来更是数据的竞争,Zara没有理由不感应警惕。如果有一天Zara变得守旧了,那肯定有新的品牌起来将它打垮。

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