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CEO自习室:卖好车开启主机厂车源众筹

作者: 鸿运国际来源: 鸿运国际2017-05-19 09:56:08

看法

UC首创人何小鹏:攻击创业公司,巨头习用这七招

做好准备应对巨头

许多人说中国互联网行业是个险恶的江湖。当创业公司与巨头们相遇之时,他们往往也会对创业公司接纳以下这些进攻手段:

巨头习用这七招

第一招:邀请创业公司产物团队进行交流或会见

所以如果你是一支创业团队,接到巨头的邀约,建议记着两个基础原则:第一,人越多层级越高的双方交流越不要加入;第二,交流不要在自己公司内部进行。最后,赶忙准备好迎接后面真刀真枪的挑战——巨头很快就要推出一样的产物。

第二招:以相同的定位,复制并推生产物

巨头果真推出了一模一样的产物。这时候该怎么办?

第一,不要怕被抄,我认为一款好的产物有自己的「形、神、髓」。大部门的抄袭只能抄到「形」,很是厉害的团队可以抄到「神」,即产物的用户体验和数据分析,而没有人能够抄走产物的「髓」,即这支产物团队的人所拥有并赋予产物的文化、精神内涵。

第二,正确判断产物价值和竞争优势。我认为按产物粘性有四个条理,划分为:第四层、是否与实际生活形成强交互,能够从优势转换为壁垒;第三层:是否形成了人/人、人/机之间的网格和口碑;第二层:是否存在有价值的账号和数据;第一层:是否公共和高频。

最后,不要畏惧产物竞争,不仅不要逃避竞争,而且要有意识地选择对手,要和小型、中型甚至大型的对手不停过招,磨炼团队、磨炼产物。

第三招:使用渠道优势大量推广,占领市场

当巨头试验了一段时间产物和市场,觉得时机成熟就会开始进行大面积推广,这时的推广力度之大、资金投入之巨,往往令创业公司咂舌。

百度的推广经验则可以供我们学习。第一,做本土化的创新吸引更多用户,好比百度音乐和百度知道;第二,鸿运国际一个强大的推广联盟体系,好比百度联盟。

第四招:高薪挖人,破坏团队稳定性

随着这个产物的市场前景被广泛认可,创业公司与巨头的竞争就进入了人、钱、治理等方面的全面竞争阶段。你的鸿运国际员工开始被猎头们频频骚扰,建议每一家创业公司,对于鸿运国际团队、鸿运国际员工的分享和信任要做到配合分享价值,真正坦诚以待,这样鸿运国际团队才不会在公司生长的历程中落后。

第五招:挖角相助同伴,破坏生态链

当巨头开始试图破坏你的相助同伴生态链时,一方面可以让相助同伴受益。从另外一方面来看,只要能让相助同伴明白维持现有的市场平衡对于他们而言才是最好的现状,就能最洪流平地争取市场利益。

第六招:破坏创业公司商业模式

创业的商业模式是否会被轻易地破坏,是从一开始探索产物商业模式的时候,必须考虑的问题。此外还要看你的商业模式与竞争对手们的相互关系:

不行否认的是,巨头接纳的你收费,我就打折甚至免费;你免费,我就倒贴钱的战略照旧有相当威胁的,因为他简直是在阶段中贴得起。因此建议创业公司要考虑几点:多准备好粮食,做好恒久抗战的准备;那些对用户体验影响太大的,要实时调整和修订战略;如果可以,要往对手的成熟商业模式里插刀子。

创业公司最幸亏前几年,如果有外部资本支持的情况下,不要经常想如何赚钱,而要鸿运国际考虑如何服务好用户,做好规模。

第七招:攻击创业公司员工、投资者、行业信心

所以当创业团队生长到了一定阶段,游击队的路子就行不通了,需要向正规军的偏向迈进,得有番号,要有政委。企业文化、投资者关系、政府关系和媒体关系都酿成了创业者所需要考虑的事情。需要有专业的人来卖力这些事情,而让产物,研发等其他同事专心做好自己的事情。

创业公司在面对巨头的这七招时,最重要的一点,是不要存有逃避正面竞争的理想,而是务必提前做好团队心理建设和事先纵深结构,只有有准备的仗鸿运国际打赢。

华采找鱼张富:互联网创业企业如何将“聚焦”坚持到底?

1、做到什么水平才叫聚焦?

在互联网创业的历程当中,相信许多人都在做项目时有什么都想做,想通过项目一次性解决所有痛点。但事实上是不靠谱的,以一个创业公司的资源能解决供应链中或是市场中很小的一个点,再把它做到极致,就很厉害了。

其时我们是从下游供应链向上游着眼,在这个历程中也遇到了许多问题,好比:是做从产地到销地,照旧从产地之间,又或者是销地到终端之间。

有人会问,聚焦到底做到什么水平才算聚焦。我们从餐饮后端做全产类到只做冻品,相对于全品类来讲,只做冻品算是聚焦。可是你要知道餐饮后端的冻品又分了许多的产物,再厥后我们只专注餐饮后端的冷冻的海产物,这算是聚焦。这是在下游的供应链领域上聚焦,能够解决一部门的问题,但并不能解决我们整个的供应链上的鸿运国际的问题。其时遇到的最大的问题就是对品质控制率和对供应链的稳定性,要么就是没有切合品质且价钱相匹配的产物、要么就是太贵、要么就是自制但品质欠好;要么就是即便有产物但供应不稳定,今天有,明天就没了,再过两天可能又有了,再过两天又没了。所以你就会发现,做海洋下游的次终端的角色,碰面对供应端不稳定,价钱颠簸大,品质乱七八糟等诸多问题,在体量没有到达一定水平的阶段对上游也没有什么控制力。所以我们发现应该去控制上游。

2、切入点的选择,决定早期项目的生死

选择切入点的时候,主要考虑的几个因素:地域、品类,包罗他在整个的行业里面有没有代表性。另外,当你来选择一个品类,这个品类的价钱颠簸和价钱变换趋势的也值得关注。

各人知道,天使轮阶段需要验证商业模式,能够给我们试错的时间和成本其实没有太多,能够一次找准的切入点,能够真正的把你的团队的资源,所有的团队的力量能够聚焦到一个点上,这取决于我们早期项目能不能快速切入市场,也是考验整个团队的智慧和执行力的要害时刻。

切入点找的准意味着客户痛点也抓的很准,随之切入的速度就变得很是的快。当你的切入点足够小,你的资源足够集中的时候,其实很容易就能切的进去,在切入阶段来讲,对于我们早期项目来讲,切入点的选择决定了我们的生死。

3、学会做减法,保持聚焦力

从若干个领域或者是若干个方面去构建我们的商业模式的时候,会希望同时能解决两个问题,来完成商业闭环。但当你面对所有问题时最终要做减法,减到你只做一个问题。到底哪个是你最擅长的,或者是你的鸿运国际资源和哪件事是最匹配的,他说那应该是找人是我的鸿运国际能力和鸿运国际资源。

不管是小公司早期、中期照旧后期,团队开会或者是讨论这件事情的时候,总是会提到这个词,聚焦。不光是起步期的聚焦,在任何一个阶段制定的战略或者是偏向的时候,我们仍然要保持聚焦心态。不管起步的时候有多大,或是现在有多大,你的资源价值和能力一定是有限的,你想做太多的事情,这个是不现实的。所以不管走到哪个阶段,阶段性的聚焦自己的当下的战略,偏向以及目标,这对于我们首创人来讲,都是一个极大的考验。

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